徐工集團成立于1989年3月，成立24年來始終保持中國工程機械行業排頭兵地位，目前位居世界工程機械行業第5位，中國500強企業第122位，中國制造業百強第49位，中國機械工業百強第4位，是中國工程機械行業規模最大、產品品種與系列最齊全、最具競爭力和影響力的大型企業集團。徐工集團年營業收入由成立時的3.86億元，發展到2012年突破1000億元，保持行業首位。
編碼心有千千結，今朝得解
“徐工的編碼終于統一了！”，隨著徐工股[2007]50號《關于統一物料編碼工作的實施意見》文件的下發，徐工股份各級信息化主管們長舒了一口氣，壓抑在心中幾年的結解開了。
徐工從1995年開始實施CIMS工程，到目前為止已經在幾個骨干企業實施了MRPII、CAD/CAPP/CAM系統，并在企業的生產、設計等部門取得了較大成效，奠定了企業信息化堅實的工作基礎，企業信息化工作已經跨越起步階段而進入成長階段。產品開發的信息化工作包括如下兩個階段：
“八五”期間， 徐工的信息化以不變革現行企業管理機制為前提， 將信息化簡單理解為購買計算機和編程序，實施側重于信息共享和CAD兩個方面，使得產品開發手段和技術水平有了較明顯提高。突出成效是全面實現了“甩圖板”，計算機出圖率達到100%，使設計人員徹底甩掉了圖板，提高了設計質量。
“九五”期間，在一期CIMS工程的基礎上，通過863項目“徐工機器人化工程機械現代集成制造應用工程”的實施，擴大了CAD、CAPP的應用范圍，主要進行了產品創新體系的建設， 引進了世界主流三維CAD/CAE軟件（主要是Pro/ENGINEER及其CAE模塊Pro/Mechanica）， 針對幾種智能化工程機械產品進行了產品三維設計開發的探索與嘗試，在基于三維建模的方案設計、結構有限元分析、機構運動學與動力學分析、關鍵部件與整機的虛擬裝配、關鍵零件的CAPP等方面均打下了較為扎實的基礎。
2003年4月26日徐工研究院的成立標志著徐工科技股份有限公司建立了完善的自主創新設計體系， 形成了筑路、鏟運和混凝土三大類工程機械主機生產格局。研究院作為徐工集團發展戰略的重要技術支撐，承擔著集團公司新產品、新技術、新工藝和新裝備的研發任務，同時又是高新技術產業孵化器，對外技術合作與交流中心；筑路廠、工程廠、裝載機廠是配套的三個主機制造廠；物供公司完成大宗物料的統一采購。
研究院建立伊始公司即著手進行了統一股份公司信息化的建設，當時的主要難點在于：
研究院將原先隸屬于各個制造工廠的設計部門集中到研究院內，首先割裂設計和各部門之間的交流的障礙，而且當時沒有提供便利的交流工具，而只能采用刻錄光盤的形式實現信息的傳遞。不可否認，實現設計的集中管理是徐工科技對的發展戰略的良好適應，因此在徐工PLM系統的實施中，必須解決目前存在的異地工作模式，通過網絡等形式實現工作空間的邏輯上的統一。 同時，目前存在的將設計完成后的所有工作完全共享給工藝部門的做法屬于串行的工作模式，容易引起設計的返工和信息安全等問題。
五家平級單位、四套編碼，缺乏全局統一的編碼體系，主要體現在：
■ 三個主機廠已經獨自實施Four-Shift系統，編碼自成體系，三家主機廠的編碼雖然產生在相近的編碼規則體系，但獨自編碼不可避免的產生了股份公司業務層面的一物多碼、多物一碼；
■ 各個主機廠已經依賴編碼展開EBOM—PBOM轉換工作，切換新編碼或者做編碼對照都存在巨大的工作量，企業在人員協調、數據清洗面臨很大困難；
■ 物供公司的編碼已經在采購和財務系統順利運行，而從三家主機廠傳遞過來的采購清單要經過大量繁瑣的工作才能被消化。
徐工股份與2005年-2006年結合863CIMS課題進行了PLM、ASP、機群產品的課題研發工作，成功驗證了設計、工藝、制造、采購、營銷服務分離模式模式下的集成和企業運營優化工作。而此時五家單位的物料管理、技術資料管理隨著相互之間工作的深入合作變得愈加混亂，單一主機廠的Four-Shift錯亂數據成倍增長，編碼這只攔路虎再次成為了課題成果推廣應用的嚴重羈絆。
要搞好徐工股份信息化，編碼統一勢在必行
作為國內工程機械的棟梁，徐工股份于2006年下半年進行了又一次深層組織優化：將集團優勢資產進一步納入股份公司、將股份公司旗下所有生產廠合并為東西兩個廠區。而這次組織調整，就有著信息化的深層考慮：
■ 東西廠區的合并成為編碼統一的契機。生產廠之間的合并，使得基礎數據必須合并，否則four-shift就無法運行。
■ 合并后的廠區在人員編制上精兵簡政，業務流轉愈加順暢了起來。
■ 合并后的生產計劃更加有利于統一計劃、優化下料，進一步降低可壓縮生產成本；
2007年5月，徐工股[2007]50號《關于統一物料編碼工作的實施意見》文件的下發，吹響了編碼統一、物料集中管控的號角，新的編碼體系核心原則如下：
■ 實行新物料使用新編碼，舊物料的編碼逐步退出的方法。所有的產品設計，凡是新設計的物料，全部按照編碼標準進行取碼，發生借用時，將所借物料自制件重新取碼并更新圖紙，下更改通知單，在所有系統中使用時更改到位。部件借用的，更改部件中所有零件。
■ 對于四班系統中的標準件、外購件，除新產品中引入新編碼外，在一定的時期內，將按不同的類別用優化程序對系統中舊編碼物料進行修改替換，逐步使舊的編碼系統退出應用。
在項目推廣方面，制定了如下關鍵管理和推廣制度：
■ 充分認識公司統一物料編碼的決心，認真策劃，精心組織
物料編碼是公司數據信息的核心基礎，這一基礎不統一，公司的一體化進程很難順利完成管理上的整合和優化。要統一認識,深刻理解公司統一物料編碼的重要意義，認真研究物料編碼的統一對于本部門所承擔業務部分考慮編碼切換過程中對本部門業務可能存在的潛在影響， 制定相應措施，避免出現影響生產的不利影響，安排專人負責，對出現的問題及時與信息所和相關部門溝通，力求將問題解決在最初出現的環節，避免問題傳遞給下一個環節。
■ 充分理解項目內容,按要求嚴格完成項目組下達的工作任務
各部門領導是項目實施的第一責任人，在接到計劃任務時，要充分重視，安排骨干人員承擔本項工作的統一進度計劃，及時高效地完成實施計劃中所安排到本部門的任務，并在計劃時間內將任務結果上報，以便總結和進 行下一階段工作。對于不能及時完成任務的單位，將通報甚至經濟處罰。
■ 圍繞目標，團結協作，確保項目的順利完成
由于公司產品品種多，型號多，數據量大，因此，編碼統一工作是一項煩瑣而細致的工作，工作量大、復雜程度高。各部門要加強配合，相互協調，對其它部門就本項工作的反饋意見要在第一時間落實并處理。對編碼過程中出現的問題，研究院要對這些問題數據進行確認，徹底杜絕一物多碼的現象。
經過短短6個月的實施，到07年底，徐工股份已經整理、集中管控了7000余條基礎物料，Four-Shift系統、物供系統運轉逐步放下包袱、研究院逐步展開查詢式物料引用、模塊化設計，編碼工作初見成效。
正如新浪博客里一位博主談到的“徐工航母會永遠劈波斬浪”。目前，徐工股份擺脫了編碼羈絆，整個研究院全面推進基于三維和TiPLM的設計優化、仿真等自主創新型設計和產品全生命周期管理，產品競爭力的提升隨著信息化的深入漸入佳境。
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